韩国演员宋慧乔近况

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                人力資↙源究竟有多重要?
                日期:2018-06-27 瀏覽

                許多☆企業都已經意識到並且承認“人ξ力資源是企業最重要的資產”,但到底有︽多重要?人事管理是人力資源管㊣ 理發展的第一階段,是ζ有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的█總稱。

                 

                歲末年初,總結數據表、資金預算表、行☉動計劃表……人力資源戰線∞上的“表哥、表姐”特別多。年頭到年尾,回首看去,這是忙碌的ω 一年,這是充實的一年,但真正收獲了什麽?人力資源職能為企業帶來∴了怎樣的價值?近日應邀參加了某※上市公司KM組織的人力 資源戰略討論,作為“客串專家”的我,多了幾分旁觀者的視角。正是這種視角,不停的在拷問我:“人力資源究竟有多重?”

                 

                震驚浮在面上的事

                 

                會議末【交流階段,一個人》事管理員問我:“商老師,我不是很想從事人事管理,感覺沒有什麽技術含量,您覺得我應該向哪個方向努力」?”我對她說:“人事你還想跑嗎管理與人事開發同等重要,關鍵是你是否做到位了。”

                 

                人事〓管理是人力資源管理發展的第一階段(有時也作為狹義的▅“人力資源管理”的代稱),是有關人事方面的計劃金光一閃、組織、指揮、協調、信息有十余個頭帶紅巾和控制等一系列管理工作的總稱。當然,現在的HR同行更願意把自己所做的工作ζ與簡單的“人事”管理區分開,更熱衷於“人力資源開發”、“人力資本△管理”、“人力資源商業夥伴”來提升職能價值。但正是這樣,使人力資源管理ω 浮在面上。在目前企業①集團化、分散化趨勢下,人事管理本是人力□ 資源管理的錨,它決定』著人力規劃、人員編制、人力成本等的執行情況是否進行了有效的分析、管控。如何檢測◆人事管理是否浮在面上?需要回答陰謀以下幾個問題:

                 

                ◆ 是否根據年度經營目標和組織架構,及時調整、完善各部門職責和崗位說明書?

                 

                ◆ 是否︾健全人事檔案,每月按時匯總並及時維護人事∴信息,做到線上線下同時更旋轉了起來新?

                 

                ◆ 是否時刻¤掌握員工勞動合同簽訂條件變化情況,盡量減少和避免企業用工風險?

                 

                ◆ 是否對日常業務工作所涉及的重要基礎數據資√料、合同文書等資料認真整理及時建下面檔,做到歷史資料有據可查,輔助材料系統齊全,基礎數據翔實準▆確?

                 

                ◆ 是否定期收集整理∑ 下屬子公司或部門的人事、薪資福利數據。實時掌握人事異◥動、薪資福利發△放等數據?

                 

                ◆ 是否結合本地勞動人事法規政策進行管理制度的完善,做到求▼同存異、工作程序是明確、工作運轉有序?

                 

                更可怕是沈在點裏

                 

                會後,該公司人力資源部部長找到我,部長〗有著豐富的HR工作經驗,空降公司半年多,推行了KPI、勝任力㊣模型等一系列很好的措施和工具,但【他有一句話:“無論我們人力資源部推什麽,大家都反對……總】而言之一個字:”難‘。“最後詢問我輔導該公司績效考核體系搭建的可能性。我反問部長一句話:”如↑果從現在開始,你不主動推任◎何事,只做執行,你覺得公司會在多久後出現風險?“他先是一⊙怔,而後想了卐想說:”五年以內不會有問題。“

                 

                我們總是喜歡對各種理論、模型、工具趨之∩若鶩、敬如神明,但這個論題的黑熊王瞳孔一縮模糊之處在於,我們傳誦神話,我們賦予這世界意義,是為了讓我們更好地適應世界還是適應自己?太多時候,我們之所◤以要平衡記分卡,之所以要KPI,之所以要直接出價學習地圖……我們並不是為★了因為工作需要,而是因⊙為自己需要。因為我們要證明人力資源職能的科學性,證明人力資源的專業性,所◣以我們要表現人力資源的復雜性。但管是氣勢理不能是空中樓閣,不能管理活了①,公司死了。以KM公司為例,它屬於典型的傳統制造企業,2000多ㄨ人的員工數量中真正的管理人員不足100人,而且分布在ㄨ6個成本中心(生產基地),在這樣的運營模式下≡,績效考核的牽引和約束在哪裏?這屬於典型的沈在點裏:為了做某件事情而做唯獨小唯某件事情,覺得事情就應該〇是這樣子。但事實上,人力資源六大模塊及其子神色系統是聯動的,培訓沒有考核不○會有依據,考核沒有薪酬約束不會有作用,薪酬沒有崗位分析是沒有基礎的。你是否正沈迷●在點之中,問自己幾個問題:

                 

                你所做的關於員工關系改善的措施,是否能讓員工不再保持沈默?

                 

                你是否知道你每天在統計的人員當量,如何影響企業運營?影響@哪個指標?

                 

                你所做的平衡或許我們通靈寶閣根本就不可能發展到如此程度計分卡分解和學習地圖,將落實到該崗位的哪個KPI指標?讓你的學習地圖及其背後的一系列培訓去承擔這個KPI指標,你敢不敢?

                 

                你所做的人力資源編制計♀劃,在某個崗位上的員工數量看著道塵子等人冷笑道,究竟是你測算出來的,還是你和財務討價還價得來的?

                 

                你所編制的KPI指標體系中,是否存在沖突引爆♀點?他們是如何產生的一個爽朗?該如何ㄨ避免?又是如何體現公司企業文化的?

                 

                你用盡心思撰寫的錄用≡函中,需要註意和規避的∮法律風險有哪些?

                 

                人力資源究威勢轟然斬下竟多重

                 

                許多企業都已經意識到並且承認“人力資朋友源是企業最重要的資產”,但到底有♂多重要?既然是資產,那它又可不》可以衡量?我們不禁要問,對企業而言最重要的資源是什麽?什麽是企業的核心競爭力?

                 

                個人的▂觀點是:與人№無關的都不是,與個人它更不能錯過相關的也不是,與組織化的人相關的才是。組織化視角下的人,才是最核心的企業資源。技術可以轉移消化甚至我們先過去山寨,渠道可以全盤接收,生產╱組織可以代工生產,就連最需要時間的品牌也可以速成。而組織視角下的人才,具有◥獨特的資源稀缺性,造成了其是無法短時間』獲取的。也正因為如此,HR最難做的兩件事情:一是如何招到優秀的人,二是如何留住優秀的人,所謂優秀,就是與組織化相關的人。

                 

                在這樣的視角下,人力資源負責人必須要創∏立一個比競爭對手更適應變化,更善於學習,更勇於前進並反︻應更快的員工隊伍。而要達到〓這一目標,HR們必須把人力資東天帝源管理看作是競爭優勢的來源。在這樣的指導原則下,人力資源∮是否真正重要,在於是否全面了解公司運作,是否具備以下素質:

                 

                ◆ 能夠〓創建一個可以在市場上取勝的隊伍;

                 

                ◆ 能夠為外部客戶提供產品及服務或◣增加價值;

                 

                ◆ 能夠減少業務的經營成本或費用;

                 

                ◆ 能夠●幫助管理變化過程推進;

                 

                因此,HR同行們,無論我們是▲HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO,如果嗡我們希望人力資源管理能夠體現出應有的價值,我們需要忘記所有所謂專業理論,學會時刻問自己▲:“我離總裁的位置▂還差多遠?”